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每个上ERP的企业其实都会有一段难忘的心路历程，有一条 “ERP实施幸福曲线”。
起初，选择一个供应商接触磨合，和预期想的不一样，企业会感到有些吃惊；紧接着就会否定，然后发现做事方式不是这样，就愤怒，之后抗拒。这时候是实施当中最剧烈的也是最阵痛的时候。但是经过这番阵痛，如果在价值累计过程中，企业开始逐渐占主导，开始逐渐扮演重要的角色，我们就可以发现工作方式发生了改变，生活也会相应改变，至少不要那么多加班了，开始了新的生活。所以ERP实施的过程是一个变革的过程，当你面临了困难，就必须再往前走一步，要坚持住，才能最终体验幸福。
（图） ERP实施幸福曲线 那么在第二阶段的阵痛，企业的情绪波动是最大的，也是他们最为痛苦的“黎明前的黑暗”的一段时期，只有真正找到他们的痛点所在，才能真正迎来幸福的曙光！来看看他们艰难的心路历程吧……
东莞有一家生产电子设备的民营企业，和许多典型的制造企业一样，他们除了生产标准的成品外，还为客户定制许多非标准的产品，这些尺寸规格不一的非标准产品品种多达1000多个,个性化的要求非常多。
除此之外，这家企业还要为一家香港的大企业做设备供应，而最近这家香港公司要求所有供应商的系统必须与他的系统做对接；另一个棘手的问题在于，最近市场需求发生很大变化，原来的一个老的产品部门已经失去作用，而通过阿里巴巴网站上反馈海外的定单量非常大，国际业务部门的成立却迫在眉睫。而最让该企业头疼的不是市场变化本身，而是原来的应用软件不能随之作出相应的变化，反而成为企业的变化的束缚。
我们也有同样的困惑：
产品都是有自己生命周期。由于原系统使用的是DOS版本，而且使用的是固定数据库，不能无限扩张，满足不了企业的日益发展的实际需求。同时，当时的MRP系统无法与财务软件进行集成，业务数据无法传递到财务系统，自动生成财务凭证。企业采取手工做凭证的方式，大大增加财务部门的工作负担……
――广州广哈通信有限公司
我们需要的是进销存适合本公司的进货、出库、运输、商品价格、商品多样化管理，有报表分析统计功能的软件。而原来使用的软件不成熟、模块缺乏个性化，通用性太强。
――武汉友谊副食品商业有限责任公司
啤酒行业属于饮料行业，需要把产品放在瓶子和包装箱里面出售，但顾客最终消费的只是饮料，瓶子和箱子等包装物要由厂家回收，这种模式是啤酒行业的一个特色。在销售系统中，如何实现回瓶抵酒款的结算，是一个典型的、并且可以快速见效的二次开发应用系统。
尽管在整个供产销一体化项目实施过程中，大部分工作还是部署标准化版本，大约占了全部实施工作的70%-80%，而个性化的工作只有20%-30%的。但恰恰是这些个性化的开发，确保了整个系统的成功运行。这就需要软件供应商与用户之间进行密切的配合，才能保证项目的成功。
――金威啤酒集团有限公司
某大型手机分销商目前正面临发展的瓶颈，随着手机行业竞争的加剧，再加上手机厂商与国美等零售商进行销售合作后，该厂商的发展面临新的挑战。因此公司计划在渠道、流程方面下功夫，以求降低成本，并希望通过实施ERP软件，在销售分析、库存管理、客户需求管理等方面有较大改进。和ERP厂商约定在5个月后验收第一期工程。由于手机分销行业管理的特殊性，ERP厂商提供的标准软件只有50%的功能能够用上，因此必须基于对行业的理解，对该公司进行量身定制的二次开发。可是时间过了1年，第一期项目还似乎是遥遥无期，不仅无法按时交付使用，ERP厂商研发组连客户的需求都没搞懂，比如最重要的销售管理、价格管理等。而该公司已经为该项目投入了很大的人力和财力，陷入了进退两难的尴尬境地。
客户化程度过多，软件成熟度自然降低，测试的工作量就加大了，实施的周期就变长了。可没有测试到的情况依然存在，一旦出错，就会给企业使用带来损失。另外，当软件厂商进行产品升级时，谁又会把企业里客户化的软件全部升级呢？
――北京市三露厂
一个企业的管理除了标准业务单据之外，还会有一些比较独特的管理手段，这些手段能不能集成在一个平台上，这对我们整个信息化来说是一个挑战。我们这边灵活配置处理这块，原来主要是采用二次开发，但是还没有实现过。如果纯粹用二次开发来实现的话，一升级对二次开发又是一个挑战。
――厦工集团三明重型机器有限公司
1999年，我们正式引进了第一套ERP系统，最初上马的是生产管理模块。在实施过程中，软件公司的实施人员总是向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现。系统要上线了，生产人员提出，报表格式能不能做个修改？以往的手工状态下，修改报表是非常简单的事，但对于开发人员而言，修改一个报表，就有可能是整个程序全部重来。而且这一类的问题经常发生，最后双方都已筋疲力尽，但整个系统还是没法运行。
――深圳彩虹集团
国内一家著名的大型集团企业，也是中国接受信息化普及最早的一批企业。在不惜重金的买入了许多应用软件，构筑了豪华的IT系统后，突然发现，这些应用软件都是封闭的“烟囱式软件”，而这些“烟囱式软件”多是主机系统或不开放的系统，支持他们的硬件环境、操作系统、数据库、中间件都不一样，它们所采用的体系架构、数据格式、接口标准等实现方式也不一样，这使得各“烟囱”间的信息根本无法共享。除了该企业内部不同应用软件之间无法集成外，更不用提与合作伙伴之间的应用软件集成，与政府等第三方机构之间的应用软件集成了。
我们也有同样的困惑：
最初，我们根据业务的需要，委托日本某软件公司开发一套销售物流系统；同时，为了财务核算，又选用了国内的一家专业财务软件公司公司提供财务软件系统；后来，随着公司经营规模扩大，生产规模不断扩大，我们又委托另一家软件公司开发了生产管理系统；伴随着企业扩大员工增加，我们又选择了某公司的人事软件系统。到2002年，公司的各主要系统都建立起来了。
起初，四个不同部门分别采用各自的系统，各成体系地运转，较好的解决了各自部门内的运营和管理问题。但是，随着市场的快速发展，“信息孤岛”所带来的问题开始显现。我们迫切需要建立一个一体化的信息化管理平台，实现对产、供、销、人、财、物的集中优化管理，提高资金周转速度，降低成本，实现快速反应。
――资生堂丽源化妆品有限公司
我们以前曾经使用过四维、中联、九强、新中大、用友、金算盘等多家软件公司的财务系统，可是最后都因为实施后散乱不统一，数据共享性差，致使整个项目实施处于一种无法监控的混乱状态。十几年来累计投入数百万元在各分公司零零碎碎建立的信息系统反而成了集团统一的绊脚石！
――中国四联仪器仪表集团有限公司
2000年，我们自行开发了营销系统，之后又分别实施了不同厂家的物流、财务系统。2001年，我们的子公司湖北春天医药有限公司实施了一个针对医药行业的物流系统，但是该系统在设计上无法与财务系统互通信息。
????这种状况的弊端立刻显现，我们每月的生产计划、采购计划、资金计划的周期都不同步。时间差的存在，使得公司的生产经营管理成效大打折扣。2002年，随着公司规模扩大，组织架构日趋完善，管理已经比较成型，需要一个全面的整合公司各项资源的信息平台。然而，由于不同系统之间的信息不能关联，财务、业务、办公管理等各自独立，陷入了信息孤岛状态。
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